變革是一個(gè)組織難以回避的話(huà)題。大到戰略調整、商業(yè)模式創(chuàng )新、流程改造，小到跨部門(mén)協(xié)同、日常工作制度推行，對企業(yè)來(lái)講都是一次變革。然而，據麥肯錫研究，企業(yè)變革類(lèi)項目失敗率高達70%。那么，如何更好地驅動(dòng)變革，提高變革成功率呢？A公司薪酬變革實(shí)施過(guò)程或可提供一些參考。
A公司是專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)鐵路鐵軌紅外測溫設備的企業(yè)。隨著(zhù)這些年國家基礎設施建設投入力度加大，企業(yè)發(fā)展速度越來(lái)越快，規模不斷擴大，但問(wèn)題也越來(lái)越多，特別是薪酬分配體系的員工滿(mǎn)意度只有15.2%，調整迫在眉睫。
經(jīng)與第三方管理咨詢(xún)公司合作，歷時(shí)四個(gè)月的設計和討論，A公司形成了一套管理層比較認可的以績(jì)效為導向的薪酬激勵體系。后又經(jīng)過(guò)六個(gè)多月的落地實(shí)施，A公司的薪酬體系變革取得了良好效果。一年后經(jīng)調查，員工滿(mǎn)意度高達95%。
回顧整個(gè)薪酬體系的變革過(guò)程，主要分為五個(gè)步驟。
一、評估難度
組織變革成功的關(guān)鍵，不在于變革本身是否存在缺陷，而在于實(shí)施過(guò)程。但無(wú)論怎么實(shí)施，都需要充分考慮組織的情況、變革目標和公司資源等因素。那么，這次變革在實(shí)施過(guò)程中存在哪些困難和挑戰？經(jīng)過(guò)梳理，A公司人力資源部先總結出以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：
一是公司能不能提供相應的資源支持，包括人財物等資源支持；
二是公司管理層有沒(méi)有就變革愿景等相關(guān)事項達成一致；
三是各級員工能不能投入時(shí)間和精力；
四是是否有成熟的變革方法和支持工具。
A公司人力資源部結合企業(yè)現實(shí)情況，全面評估了以上四個(gè)方面，認為前面二項都不是問(wèn)題，總經(jīng)理支持力度比較大，在穩定為第一要務(wù)的情況下，一般資源均可調動(dòng)；同時(shí)，總經(jīng)理多次在討論會(huì )及各種場(chǎng)合都強調了本次變革的目的，也暢想了公司未來(lái)的理想狀態(tài)，管理層就變革事項達成一致。
第三、四項是本次變革推動(dòng)過(guò)程中的重點(diǎn)，如果各層級能夠配合投入適當的時(shí)間精力，結合有效的變革方法和工具，變革中存在的障礙基本可以?huà)叱?
二、確定方法
變革方法很多，根據變革過(guò)程的差異，變革方法可分為以下兩種：一是強制性變革，即依靠發(fā)出強制執行指令實(shí)施變革，特點(diǎn)是見(jiàn)效快、低責任心、高阻力；二是教育性變革，通過(guò)教育溝通方式，在人們充分理解變革的必要性和重要性基礎上實(shí)施變革，特點(diǎn)是能激發(fā)員工和管理者更強的責任感，改革阻力小，但實(shí)施進(jìn)程會(huì )比較緩慢。
根據A公司目前情況，采取強制性變革不是很適合，因為公司高層領(lǐng)導不希望出現投訴事件及群體性抗議活動(dòng)。如果采用教育性變革，通過(guò)宣傳動(dòng)員，明確目標、凝聚共識、使人們確信變革的必要性，并消除改革過(guò)程中的猶疑不決與分歧，就需要花費大量時(shí)間進(jìn)行教育溝通。經(jīng)過(guò)領(lǐng)導層討論，最后決定采取教育性變革的方式。
三、摸清態(tài)度
許多組織變革，高管們盡了最大努力，還是以失敗告終，這些變革失敗有一個(gè)共同的原因：高層管理者和普通員工對變革的認知存在分歧。對高層管理者而言，變革意味著(zhù)企業(yè)發(fā)展機遇，但在很多普通員工看來(lái)，變革往往意味著(zhù)打破現有平衡，甚至有一些變革被員工認為是強人所難。很多企業(yè)也意識到這種分歧，即不同的員工對變革反應不同，但往往到了這一步，變革者就畏難而退、停滯不前了。
針對這種不同反應，DDI咨詢(xún)公司把它們總結為四階段，分為抗拒、觀(guān)望、反應、擁抱四個(gè)階段，每個(gè)階段都有其典型特點(diǎn)（見(jiàn)表1）。這四個(gè)階段體現了員工心態(tài)進(jìn)步過(guò)程，但并非循序漸進(jìn)，有時(shí)也會(huì )從抗拒直接演變?yōu)閾肀А?
管理者結合表1中每個(gè)階段的典型特點(diǎn)，評估下屬員工所處的階段，是抗拒、觀(guān)望、適應還是擁抱。除這四個(gè)階段，員工也有可能處于臨界點(diǎn)；如張三的心態(tài)處于觀(guān)望和適應之間，但不影響具體操作，需重點(diǎn)關(guān)注的是處于抗拒階段的員工，有效消除抗拒才是變革的關(guān)鍵。
在摸清楚每個(gè)人所處階段的同時(shí)，需要借助團隊力量，建立管理層與員工溝通的責任制度，做好責任分工（見(jiàn)表2）。
四、厘清原因
只有找到抗拒變革的原因，才能有針對性地進(jìn)行溝通，以溝通促進(jìn)變革。當然，溝通也是尋找和確認原因的過(guò)程。美國變革心理學(xué)家里克·莫瑞兒（Rick Maurer）在他的成名作《遇墻皆是門(mén)》中有著(zhù)名的抗拒三級理論，針對新的變革，員工抗拒變革原因有三級（即三級抗拒）。
第一級，不理解變革。不理解的原因可能是缺乏變革項目相關(guān)信息，或者在理解上存在一定分歧。例如，在崗位價(jià)值評估過(guò)程中，生產(chǎn)部經(jīng)理、行政部經(jīng)理都認為應該和研發(fā)部經(jīng)理同一等級，至少大家都是中層干部，開(kāi)會(huì )大家一起，工資也一樣。但這次用專(zhuān)業(yè)的崗位價(jià)值評估工具評估后，研發(fā)部經(jīng)理的崗位價(jià)值比生產(chǎn)部經(jīng)理、行政部經(jīng)理高，后兩者無(wú)法理解和接受，所以有一些焦慮情緒。第二級，對變革有種恐懼心理。他們擔心這場(chǎng)變革會(huì )使自己失去面子、失去地位、失去權力、失去利益甚至失去工作，屬于變革情緒上的反應，血壓升高、腎上腺素涌動(dòng)，附帶心跳加速。這也是絕大多數人抗拒變革的主要原因。第三級，不信任變革組織者或實(shí)施者。很多人對變革組織者或者推動(dòng)者不信任，或者對他的能力沒(méi)有信心。例如有人對人力資源總監不信任，認為他只是無(wú)條件服從總經(jīng)理指揮，無(wú)法影響總經(jīng)理或影響能力不夠，對他沒(méi)有信心。
綜合來(lái)看，每一種抗拒原因都能歸結為三級抗拒其中之一或多種并存；只有針對性地進(jìn)行溝通，才能事半功倍。
五、消除抗拒
消除抗拒并使其從抗拒到適應、擁抱是一個(gè)需要耐心和努力的過(guò)程，變革中能積極影響特定個(gè)人和群體的方法有很多，但始終脫離不了溝通。溝通有多種方式，在變革過(guò)程中，培訓的作用往往被低估。
培訓是消除抗拒的常用方法，包括一對一討論、小組陳述、運用備忘錄以及報告等。通過(guò)培訓，能對一些不理解變革項目的人產(chǎn)生理想效果。在進(jìn)行消除抗拒溝通前，每個(gè)部門(mén)經(jīng)理都應該有張抗拒原因明細表。通過(guò)表格，變革實(shí)施者可對員工抗拒變革的不同原因進(jìn)行分類(lèi)，類(lèi)似于有針對性地開(kāi)發(fā)課程，幫助其理解、開(kāi)放、包容、提升等。
針對恐懼變革存在一些焦慮的員工，在培訓時(shí)跟他們闡述什么在變、為什么變、變革對團隊和個(gè)人的好處，只有這些講清楚了，才能幫助他們真正理解變革和認同變革。
例如，調研發(fā)現，A公司員工對薪酬的滿(mǎn)意度非常低，埋怨也非常多，因此一定要與員工溝通清楚為什么變、變的好處。如果不改變，公司效率根本無(wú)法提升，成本也居高不下，更遑論在激烈的競爭中脫穎而出。只有公司效率提高了，營(yíng)業(yè)額和利潤提升了，員工才能獲得更高收入、更多機會(huì )。否則，鍋里沒(méi)米，大家都沒(méi)粥喝。
這次變革驅動(dòng)過(guò)程中，采用該培訓方式效果頗佳，特別是生產(chǎn)線(xiàn)人員，由于文化水平不高，很多專(zhuān)業(yè)知識無(wú)法理解，經(jīng)過(guò)培訓后，大部分人理解了，消除了抗拒心理。當然，個(gè)別現象依舊存在，例如，有2?3人經(jīng)過(guò)幾次培訓后，思想、心態(tài)上沒(méi)有明顯變化，仍處于一種消極狀態(tài)。針對這種情況，由于人數少，故采取一對一溝通方式。
不管如何溝通，要想達到效果，還需遵循《領(lǐng)導力的精進(jìn)》中的五項溝通基本原則：尊重（維護自尊，加強自信）、同理心（仔細聆聽(tīng)，善意回應）、參與（謀求協(xié)助，促進(jìn)參與）、分享（分享感受，傳情達理）、支持（給予支持，鼓勵承擔）。結合這五個(gè)溝通原則進(jìn)行交流，可以讓整體的溝通背景、內容、方向更加清晰，重點(diǎn)是能在一定程度上提高達成共識的概率，能夠幫助增強自信、信任、責任感等。所以，在制訂、討論方案的過(guò)程中也邀請相關(guān)人員參與制訂方案、傾聽(tīng)他們的建議。
以“支持”為例，在項目推進(jìn)過(guò)程中，培訓主管一直對培訓計劃完成率這個(gè)指標耿耿于懷，認為不應該對他考核這個(gè)指標。培訓計劃完成率用于衡量公司培訓計劃的實(shí)際完成情況，該指標反映了在規定時(shí)間內完成培訓計劃的員工數量。但他認為，公司組織了培訓，員工不來(lái)學(xué)習，他也無(wú)法控制，責任不應該由他承擔，所以一直不認可該指標，消極對抗。直到人力資源總監幫他做了分析、梳理。通過(guò)梳理，培訓主管認為相關(guān)人員是否參與培訓，他作為培訓主管可以發(fā)揮一定影響作用，不是“無(wú)法掌控”，而是“可影響”。
例如，凡是公司舉辦的培訓，培訓主管可以提前1個(gè)月甚至更長(cháng)時(shí)間公布培訓時(shí)間，或者提前與出差人員交流對這次培訓的看法或者征求相關(guān)建議以獲得支持。如果這樣做，對那些想參加培訓的人來(lái)說(shuō)，有可能調整個(gè)人出差計劃，或者做好提前回公司的準備。關(guān)鍵是作為培訓主管這些工作有沒(méi)有做到位，有沒(méi)有站在對方的角度去思考。
通過(guò)以上分析，培訓主管心態(tài)也發(fā)生了明顯變化，從抗拒階段跳越到適應、擁抱階段。
以上是A公司實(shí)施薪酬變革的五個(gè)主要步驟。當然，實(shí)施變革過(guò)程中，A公司也做了一些配合本次變革的輔助事項，如獎勵，在年終總結大會(huì )時(shí)，許多由抗拒到適應、擁抱階段的人員都獲得最佳進(jìn)步獎榮譽(yù)證書(shū)，以鼓勵變革中那些在心態(tài)上變化較大且后來(lái)積極配合的人。
在組織中推行任何變革項目，都不是簡(jiǎn)單的一個(gè)計劃、一個(gè)通知、一個(gè)會(huì )議就可以順利實(shí)施了，那只是變革的前奏曲。變革實(shí)施真正的難點(diǎn)在于員工對待變革的態(tài)度，它是決定組織變革成敗的關(guān)鍵因素。而改變員工變革態(tài)度較為復雜，需要考慮多方面因素，并與利益相關(guān)者進(jìn)行深入溝通和互動(dòng)。同時(shí)，充分利用培訓等關(guān)鍵溝通方法，以保障變革順利實(shí)施。